忍者ブログ
登録専門家の皆様に、それぞれ得意な分野でコラムをご執筆いただきました。また、当センター職員によるコラムもお楽しみください。
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
×

[PR]上記の広告は3ヶ月以上新規記事投稿のないブログに表示されています。新しい記事を書く事で広告が消えます。

小川 洋  (食品安全技術研究所) プロフィール
 

・食品関連企業は、

全世界の消費者の「食品安全・安心」に対する関心と期待に対し、

消費者により安全な食品を提供する責任と義務があります。


・食品関連企業は、

「食」に関わるすべての食品ハザードの明確化と

それを制御する能力を実証及び客観的証拠を提供する認識を

全従事者に周知させる責任と義務があります。


・食品安全は、

最終消費者の消費時点でのハザードの存在と

その程度に関する事項であり、

食品連鎖のあらゆる段階で

混入する可能性と適切な制御するシステムが必須要件となります。


・国際規格ISO22000は、

消費者の口に入る時点での

「食品安全保証」に加え、

「マネジメント」するための要求事項が網羅されています。


・そのためには、

「相互コミュニケーション」、

「システムマネジメント」、

「プロセス管理」、

「HACCPの原則」、

「前提条件プログラム」などの主要素の組み合わせ、

食品安全マネジメントシステム」を構築、運用、及び維持が要求事項です。


・すべての「食」に関わる組織が、

食品安全ハザードを明確にし、

個々の組織の役割と位置付けを認識し、

それらの情報を、

川上から川下まで相互に伝達し合うことがこの規格の主要素であり、

これが、食品関連企業の存続に関わる、重要事項です。


・国際規格ISO2200は、

HACCPシステムを構成するハザード分析、

重要管理点及びその他の食品安全ハザードの可能性の管理と、

これを許容水準まで低減させるための

前提条件プログラム(PRP)を組み合わせたシステムです。


・この食品安全に関する、

国際規格ISO2200は、

小規模、零細組織にも容易に適用が可能なシステムです。


・品質は、工程で作られ、

誰がやっても、同じ品質が維持でき、

ハザードや間違いを防止できるシステム作りが

慣用であることを教えています。


・安全三原則の採用:

1)ゼロの原則:食品安全方針、

2)全員参加の原則(内部コミュニケーッション)、

3)先取りの原則(ハザード分析)を考慮して、将来の発展にお役立て下さい。




このブログでは、支援センターの登録専門家によるコラムをご紹介します

拍手[1回]

PR
辻岡 修  (経営コンサルタント辻岡事務所)
 

 中小企業にとって、

「次期経営を誰に任せるか」という経営承継の問題は、

現経営者の重要な課題だ。

昨今では経営者の高齢化が進み、

後継者の決まらないままに廃業に追い込まれる企業も

少なからず見受けられる。

しかし、逆に後継者が『経営革新』を断行し、

将来性ある新事業を創出することができれば

経営承継と企業の活性化という

大きな課題を同時に解決することができる。


  経営者の交代は、事業内容の刷新や、

場合によっては事業部門の整理・統合といった

社内の大きな改革を行なうチャンスでもある。


 その手順として。

「第一ステップ」は、

企業の方向性を明確にすることだ。

経営者と後継者が経営承継を前提として話し合い、

「新たな経営理念」を確立する必要がある。

経営者は、

永年の事業への愛着・想いを理念に注ぎ、

それを受けて後継者は新しい視点で将来を見据え、

会社の理想像としての「新しい経営理念」を確立することだ。


 経営理念が確立できたら、

次はビジョン・戦略・中期経営計画の立案・策定をしていくが、

これ以降の過程では経営者は後継者に任せて、

バックアップに徹することが重要な役割となる。


 任された後継者は、

経営幹部と協議を重ねて立案・策定。

その過程でリーダーシップを発揮し、

統率力・判断力を養い、経営幹部との人間関係・協調体制を構築する。


 「第二ステップ」としてのビジョンの策定は、

3年後の企業のあるべき姿を数値目標でもって明確にする。

それは夢のある、

しかも挑戦的な目標を定めるべきである。


 次に「第三ステップ」の戦略の策定についてだが、

ビジョンを実現するための手段・方法を考え出す事で、

経営革新の核心部分ともいうべきものだ。

SWOT分析・製品(商品)と市場のマトリックス・

競争基本戦略の3つの手法を駆使して策定する。


 SWOT分析では、

経営環境の変化が急激に進む中、

環境変化に的確に対応し、

適切な事業展開を図っていくために、

まず、自社の置かれている状況(外部環境)と

自社の持つ強み・弱み(内部環境)を的確に判断し、

企業として今後進むべき方向を明確にすることが必要となる。

その際のポイントは、

自社の強みを活かすことができる

事業機会・ビジネスチャンスを見つけることが重要であり、

かつ新規性と市場性を有するものでなければならない。


 戦略を練り上げたら、

最後の「第四ステップ」は3年間の中期経営計画を時系列化し、

着実な実行に邁進することになる。


 後継者はこれらの過程を主体的に成し遂げ、

実施段階では、いかなる困難をも乗り越えて

経営革新を遂行する覚悟と実行力が求められる。



このブログでは、
支援センターの登録専門家によるコラムをご紹介します
 

拍手[1回]

城下 直之  (エスオーファイリング研究所) プロフィール
 

 最近、企業の不祥事が話題になることが多い。

共通しているのは一流企業、老舗、有名ブランドである。

最初はそのようなことはありえない、

証拠が出ると「知らなかった」、

社員は自己消火に走り、

風通しの悪さの結果、

トップが辞任に追い込まれる場合もある。


 様々なマネジメントシステムにより

『文書化し記録を残す』ことが重要であることが解ってきた。

だが、ここで言っている文書化とはマニュアルを作成し、

それに則って記録を作成し、

それを保存しておくことを言っている。


 いま、求められているのはトラブルが

発生しないために日頃の文書管理システムをどうするか、

また発生した時に如何に被害を最少に止めるシステムになっているかである。

つまり、トラブルが発生した時に迅速な対応、

顧客等への情報公開、リコール体制の確立、再発防止と恒久対策への取り組み。


 文書管理のキーワードは『ホウレンソウ』『情報の共有化』『 KKDD法』である。


 ここで言う文書管理の機能としては

紙媒体も電子媒体も同様に取り扱われ、

作成された文書が故意に改ざん・偽造されていないで、

必要なら物理的遠隔地に関係なく(世界どこからでも)検索され、

遅くても 48時間以内に必要な文書内容が手元で確認・公開でき、

法的保存期間でなくリスク対応が出来得る期間の文書を保有するシステムである。

そのためには

『情報管理』『事務管理』『記録管理』『旧録管理』を

個別に縦の流れで管理するのでなく、

一つの流れとして横並びにする

『新しい文書管理の流れを考える』必要がある


(文書管理通信: 2007.08号 
http://www.bunkan.jp/bunkan_kikou.html  参照)


文書管理については下記ホームページを参照してください。


『業務内容』 (
http://oosakajyou.sakura.ne.jp/xoops/modules/tinyd0/


『よくある質問』(
http://oosakajyou.sakura.ne.jp/xoops/modules/xoopsfaq/




このブログでは、支援センターの登録専門家によるコラムをご紹介します

拍手[1回]

 浜野 眞一    プロフィール
 

昭和46年にサラリーマン生活を開始し、

爾来海外営業を中心に海外関連の仕事に従事して来ました。

今でこそGlobalと言う言葉が一般化していますが、

当時は国際化とか資本の自由化という言葉でした。

初めての海外出張時は1ドル360円でしたが、

その後米国のドル防衛策とIMF固定相場制の崩壊で308円、

そして欧州を基盤としたHot-Moneyによる通貨相場の動揺、

1985年のプラザ合意による1ドル240円から120円へ、

止めは1995年の1ドル80円、

此の時はサルバドルの合弁事業に出向しておりました。

出向先の紡績機には、

まだ1950年製造の刻印が付いており、

海外投資の歴史を感じさせ感慨深いものがありました。


サラリーマン駆出しの頃近くの千林商店街へ頻繁に買い物に行きましたが、

当時中国製といえば下着程度でしたが、

それがYシャツとなり、ついには紳士服へ、

そしてユニクロのフリースで質量共に一世を風靡しました。

今では中国製品無しでは、

日本での生活は語れないのではないでしょうか。

ある意味で“世界の工場としての中国”を上手く利用して、

国民は生活のコストダウンを、

企業は部品と製品のコストダウンを図って来ました。

最近は管理上の問題が噴出しているようですが、

政治的な要素も含めこの流れは止まりそうもありません。


特に1985年のプラザ合意を契機に

日本での生産の空洞化/生産の海外移転が顕著となって来ました。

業界による時期のズレはあるにせよ

バブルの発生崩壊を通して現在まで強固な流れとなっております。

繊維産業は比較的に早い時期に海外進出を果たしましたが、

プラザ合意の時点では既に失敗し、

設備をPartnerに譲り、

無一文となって中国から帰国せざるを得なかった例をよく聞きました。

円の切り上げ-国内生産の競争力低下-海外進出

-工場移転-輸入の拡大-国内生産基盤の地盤沈下、

これらは失われた90年代の大不況を深化させた要因です。

反面消費者としては強い円を手にした若い娘さん達が

欧州Tourで高価なブランド品を買い漁ることが可能となりました。

農協御一行が海外Tourへ出かけられるようにもなりました。

未曾有の大不況を経験した団塊世代としては、

複雑な心境です。

国際化の光と影でしょうか。

この30年の国際化/グローバリズムの進行過程で、

一部のサービス業界(公務員業界/医療業界/教育業界)以外は

殆ど国際化されたのではないでしょうか。


円高/国際化/金融Big-Ban/

そして以前は市場外であった共産圏諸国の市場参入という

大競争時代のグローバリズムという環境下で

経営者は会社の舵取りを上手くやらねば、

生き残ることが難しくなって来ております。

更に経営者の高齢化/少子化という日本独自の問題もあり、

後継者をどうするかも大きな課題となっております。


目を転じて直近の海外進出の例を取り上げます。

タイでのPlastic射出成形業でのケースを2-3紹介します。

タイのPlastic射出成形業の背景ですが、

中国における政治的リスクの高まり、

リスク分散としてのChina Plus One、

タイ政府の“東洋のDetroit化”政策、

日系自動車業界の積極的な投資等が、

ここ3-4年後押ししてパイを拡大させて来ました。

日系の金型製造/射出成形業に限らず、

マレーシア/シンガポール等の中華系の進出も見られました。

これらは既存の自社工場の設備をタイに移すと言う形態でした。

中国との関係ではタイから中国へ、

中国からタイへという双方向の進出が見られました。


中華系は社長Ownerの経験と勘で鶴の一声的に決定しますが、

日系でも割と荒っぽい進出形態が有ることにびっくりしました。

訪問した新工場には新品の850Ton成形機が2台有り、

仕事が無いので協力工場として注文が欲しいという申し入れでした。


この機械決して安くは無いのですが、

話では注文を出す筈の客先が急に購買政策を変更し、

自社での内製に切り替えたとの事。

結局この進出業者は他の成形業者に新品2台手放さざるを得なかった。


2つ目の例、

新工場に成形機が30台並んでいるが、

稼動していないので注文が欲しいとの事、

半年前からStand-byしているが、

予定先(自動車のTier 2)からの確定注文が出て来ないので、

このまま待つしかない。


 3つ目、新機種移管の話有り、

客先了解の上、新規に十数台機械増設したが、

受注数が予定通り増えず、

Spaceが空き気味で同業他社からの外注をお願いせざるを得ない。


以上は日系の進出例。

中華系現地資本系の例として新規に金型製造工場、

と成形工場を新築した、

成形工場は初めに操業したが、

金型工場が外国資本との合弁であった。

ところが合弁相手はまともな金型製造設備を送ってこなかった。

金型製造工場は首尾よく開業にいたらず成形業のみでの片肺となり、

協力会社として成形の外注受注をせざるを得ない。


以上身近な例を挙げましたが、

何れも予定通り上手く行かなかった海外進出の例です。

日本から中古機械を持ち込むにせよ、

新品を手当てするにせよ、

海外進出にはそれなりの時間/資金/エネルギーが必要です。

これらを無駄にせぬように

事前に十分に市場とビジネスを取り巻く相手のMarketingしておく必要有ります。


Owner系の中小企業の社長さんは、

決断が早く迅速に行動する良い点がありますが、

この様に甘い判断をされ方も散見されます。


Globalizationの中で生き延びる為には、

海外進出も一つに選択しですが、

時間を十分取った諸般のMarketingが必要です、

已む無くとか、

仕方なくとか、

お付き合いでと言うのは怪我をする可能性大です。

それなりの勝算と撤退のLimit Lineを事前に準備しましょう。

海外進出に費やした時間と資金は簡単には戻って来ません。

失敗すれば自社の屋台骨を揺るがし兼ねません。




このブログでは、支援センターの登録専門家によるコラムをご紹介します

拍手[1回]

谷川 元廣  (谷川社会保険労務士事務所)  プロフィール
 

1.参議員選挙でも「格差」が問題になった。

  格差と成果主義は裏腹の関係にあり、
  今後の高齢化、若年者不足、
  人口減の時代に向け中小企業経営でも
  参考にしていただきたい人事管理上の問題としてご紹介する。

2.成果主義と格差社会――ここ20年の傾向

  1. 賃金格差は、高卒者についてはほとんどなし。
  2. 大企業、中企業(100~999人)の30~50歳台前半で顕著
  3. 成果主義導入層(中堅以上企業のホワイトカラー管理者)と一致
  4. 非正社員の増と成果主義は表裏一体
  5. フリーター等を長期経験した者の正社員化の道は狭い
  6. 成果主義を生み出したのは「日本企業の生き残り戦略」そのもの

3.背景にある人事制度改革(人件費節減)

  1. 経済環境の悪化
  2. 人件費削減
       イ.コア業務と周辺サポート業務の分離
       ロ.コア業務――正社員に対しての成果管理
       ハ.周辺サポート業務――非正社員やアウトソーシング化(時間管理)
          ここで副次的に今問題のフリーター、派遣の問題が出てくる。

4.新しい「実力主義」を求めて――その経営上の目標

  1. 実力主義を表明し、賃金に格差をつける時は次の二つが重要である。
      イ.査定の正確性を高める努力
      ロ.従業員のリスク受容度をさぐりそれ以上には広げない。
  2. 職務に応じた賃金制度
  3. 処遇格差の説明責任――各職務の重要さと困難度の社内での共有化
  4. 「成果を生み出す能力」と「結果としての成果」の両方評価
  5. 的確な評価――短期性の克服、考課者訓練の充実等
  6. 綿密な能力開発――再訓練の機会。やはり人作り。背伸びしない。
  7. 苦情処理(相談)窓口の充実


このブログでは、支援センターの登録専門家によるコラムをご紹介します

拍手[1回]

カレンダー
10 2017/11 12
S M T W T F S
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
カテゴリー
フリーエリア
最新CM
最新TB
プロフィール
HN:
nashienjp
性別:
非公開
自己紹介:
中小企業の皆様が元気だったら、奈良の明日は明るい。」私たちはそう考え、県内中小企業の皆様を応援し続けます。具体的な業務内容はホームページをご覧ください
バーコード
ブログ内検索
P R
アクセス解析
アクセス解析
忍者ブログ [PR]